Как составить команду спасателей в бизнесе

 Все стейкхолдеры (владельцы, менеджеры, сотрудники, контрагенты) хотели бы, чтобы в условиях кризиса управленческая команда работала как бригада хирургов в операционной – слаженно, быстро, точно, результативно. Кто так сможет? Есть два варианта ответа: прежняя команда управленцев, ранее подтвердившая свою компетентность, или новая антикризисная команда, сформированная отдельно, независимо от прежних достижений. Рассмотрим, кому что подходит, и при каких условиях.

Принципы формирования команды

Можно выделить три подхода к формированию антикризисной управляющей команды:

1) Функциональная – подбирается по бизнес-функциям и потому состав приближен к прежней схеме оргструктуры.

2) Разнопрофильная – подбирается по профилю мышления и компетенций.

3) Интерим – подбирается кризис-менеджером, который является внешним ресурсом, работающим по целевому – срочному контракту…….

Сроки формирования команды

Наилучший вариант озадачиться сбором антикризисной команды на стратегической стадии кризиса, когда происходит внешнее ухудшение рынков и экономики. Но так почти не бывает, потому оптимальным можно считать момент – начало регрессивной стадии, когда происходит ухудшение показателей самой компании.

В заключение стоит обратить внимание на типичные ошибки:

  • Принимаются правильные решения, но с существенным опозданием. Например, потому что нужно точно во всем убедиться, собрать множество подтверждений, но не для управленческого понимания ситуации, оно, как правило, уже есть, а для накопления «последней капли» которая перевесит сомнения или иллюзии (все обойдется).
  • Имитация. Вместо формирования команды (сложного и местами неприятного процесса оценки и отбора людей) в антикризисный штаб записывают всех участников совещания в кабинете генерального директора (по соображениям – и этот нужен, и тот, все нужны). Вместо компактной боевой единицы получается аморфная масса, более склонная к длительным обсуждениям, чем к практическим и интенсивным действиям.
  • Лицо, реально обладающее статусом и полномочиями (для проведения антикризисных изменений в компании) не участвует в антикризисной команде. Ее возглавляет другое лицо с недостаточным ресурсом полномочий, статуса и авторитета. Антикризисный штаб теряет дееспособность, становится удобной вывеской, куда при случае можно канализировать весь негатив.
  • В ситуации развития кризиса по второму типу (неадекватное управление) весь процесс оценки ситуации, формирования команды, разработки и мониторинга антикризисного плана отдается на откуп менеджменту, без процедур независимой диагностики и экспертизы. Тогда вместо антикризисных преобразований получим воспроизводство прежней политики, управленческих установок с которыми вошли в кризис.

Это только отрывок из большой статьи с комментариями читателей. Интересно!

Читать статью целиком — перейти